太魯閣號事故發生後26天，新任交通部長在各界期盼下，喊出活化資產優先的口號，過三日卻又在立法院，脫口而出公司化為優先的目標，據媒體報導，府院、黨政、勞資各有不同意見，導致交通部也舉棋難定，五月六日又有媒體透露，交通部將提出國營公司方案，並檢附法律草案報院審查。

一個月來，公司化、企業化、民營化這些熟悉卻又陌生的名詞，交互出現。其實在過去的三十年，金融界倒是有些可以借鏡的經驗。經驗一，公司化只是起手式，下一步更重要；經驗二，企業化不是新創見，具體內容才重要；經驗三，民營化旨在解除束縛，未來策略很關鍵。

首先公司化只是手段，不是目的；是過程，不是解方。用白話文說，公司化了，然後下一步呢? 公司化，在財務面及非財務面上，都須付出極大的代價，如能一併解答公司化後下一步的整體規劃，才能得到Stakeholders對公司化的支持。

太魯閣慘案後，總統府、行政院對台鐵問題，齊一口徑是「企業化」，好像企業化是一項嶄新的政策。其實早在三十年前(民國80年)，為因應新銀行的開放設立，強化公營銀行競爭力，經主管機關及業界協調，感謝金融界國大代表的努力，在憲法增修條文中加入第10條，特別對公營金融機構，揭示「企業化」經營之原則，條文中並言明得以法律對機構之管理、人事、預算、審計等為特別之規定，所以企業化早就是公營事業經營的原則，還有憲法作後盾。只是立法院，唯恐失去掌控，不論黨籍，都不願買單，儘管當時財政部提出公營銀行管理法草案，捧出憲法為護身符，立法院連進入審查程序都有困難，幾次闖關，最後功敗垂成，歷任部長不敢再自討沒趣，憲法增修條文第十條自此供奉在祭壇上竟達三十年。所以，報告總統、院長，「企業化」不是新創見，而且重要的不是甚麼化的標籤，而是其中的Beef在哪裡?

當年憲法既成為紙老虎，公營銀行開始轉覓他途。二十年前，純公營銀行還剩五家，市占率將近四成，其中有三家著手公司化，說實話，公司化不是難事，問題是then what?下一步要做啥?台銀、土銀因此原地踏步，台鐵公司化後將面臨同一問題。2004年7月，我轉任合作金庫董事長，當時合庫剛完成公司化，正面臨上述的then what。一個公股占72%又不願增資的銀行，面對同業海外拓點，而自己實質資本適足率不到6%，應如何向資本市場籌措資金。於是擬定內生式、併購式、聯盟式三種併行的策略，先後進行上市、民營化，員工認股(70億)、合併農銀、與法商策略聯盟、現金增資(44億)等步驟，壯大規模，獲利倍蓰，2006年12月行政院宣布我去職，共計兩年六個月，然業已達成資本適足率國際化的目標。而今看到台鐵三年公司化的目標，不禁啞然。(有關合庫改頭換面的過程，請參閱本基金《流金歲月》一書P.79-92)

金融界的經驗，並非當然可以適用，台鐵應如何改革，交通部先進應已有定見，交通非我本業，但略通企業經營的道理，關於台鐵革新，建議府院、黨政、勞資不要再爭執企業化、公司化、民營化孰先孰後等口號，太魯閣號慘劇已發生一個月，可否各方坐下來，務實臚列財務業務應興應革事項，再加歸納整理，特別是有關台鐵角色定位、釐清路線、組織改造、行車安全、健全財務等，此外或可参考公營銀行管理法草案，另對台鐵訂定特別條例，就其管理、人事、預算、審計等擺脫公營束縛的應興革事項，在法律中為特別之規定，也可暫息公司化、民營化等空洞化的口號。

新聞出處：新世代金融基金會